Petite histoire de l’agilité chez OUI.sncf

Les entreprises évoluent dans un monde de plus en plus complexe, ce qui leur demande d’être flexibles, adaptables… Agiles. Dans les rangs de l’agilité depuis 2012, OUI.sncf en est la pionnière. Retour sur la notion d’agilité et le chemin parcouru par nos équipes !


Se concentrer sur une démarche « produit », être dans une quête permanente de sens et d’intérêt pour ses utilisateurs finaux plutôt que dans une démarche projet qui met le coût en avant, c’est être une entreprise agile. 

Il s’agit d’adopter une démarche empirique plutôt que prédictive, de continuellement tester ses produits et améliorer ses modes de travail. 

Et pour ne pas perdre de vue le cap de l’agilité, il faut proposer une vision et un cadre, dans lequel les équipes pourront ensuite s’autonomiser et se responsabiliser. 

Voyons quels en sont les grands principes...

 

Le manifeste de l’agilité en 12 principes

  1. Prioriser la satisfaction de ses clients

  2. Accepter les changements

  3. Livrer en permanence des versions opérationnelles de ses applications

  4. Assurer une coopération étroite entre les divers métiers et équipes

  5. Construire les projets autour de personnes motivées

  6. Favoriser le dialogue direct

  7. Mesurer l’avancement du projet en fonction de l’opérationnalité du produit

  8. Adopter un rythme constant et soutenable par tous les intervenants du pro

  9. Contrôler continuellement l’excellence de la conception et la bonne qualité technique

  10. Privilégier la simplicité en évitant le travail inutile

  11. Auto-organiser et responsabiliser les équipes

  12. Améliorer régulièrement l’efficacité de l’équipe en ajustant son comportement

Skater - Agilité chez OUI.sncf

 

 

La culture agile chez OUI.sncf 

Comment appliquer ces principes ? Illustration avec le cas de nos équipes.

Avant, chez OUI.sncf (anciennement Voyages-sncf.com), le travail des équipes était organisé par silos. Le métier pensait, les développeurs développaient, les exploitants exploitaient, et les managers… Décidaient. Mais finalement, personne ne se sentait véritablement responsable du produit final. De plus, le time-to-market était trop long, les clients s’impatientaient de voir arriver les évolutions des services. 

Début 2012, nous avons changé nos méthodes de travail pour réunir les métiers et les développeurs dans une même équipe selon le procédé « Scrum » : la direction du projet et l’équipe qui le gère sont sans cesse réorientés selon les besoins de nos clients pour partir sur les meilleures bases possibles.  En 2013, nous avons mis en place la méthode « DevOps ». Le tout, sur un fond de travail itératif, fait de tests et sondages fréquents auprès des utilisateurs finaux.

Fin 2013, « Scrum » portait ses premiers fruits : 75% de production de défauts en moins ! Mi-2014, l'automate à peine né, nous plantions le concept de « Feature Team » : des équipes réunissant chacun des métiers nécessaires à la conception de nos produits. En mars 2015, une telle équipe était capable d'aller en production toutes les 2 semaines en co-construisant ses produits avec les retours de ses utilisateurs.

La méthode « Kanban », issue du secteur automobile des années 1950, est utilisée en complément de ces autres méthodes dans nos équipes agiles. Le procédé est le suivant : planifier la production, la réaliser, la confronter aux utilisateurs finaux, analyser les enseignements, les appliquer… Puis répéter !

 

Groupe de travail - L'agilité chez OUI.sncf

Et depuis ?

Fin 2015, 60% des nouvelles fonctionnalités de notre site OUI.sncf étaient mises en production toutes les 2 semaines. En parallèle, nous testions une démarche d'alignement des objectifs au niveau de l'entreprise. 

L’année 2016 montre les bénéfices de l'alignement et la nécessité de se cadencer au niveau de l'entreprise pour minimiser les coûts de synchronisation. C’est aussi le moment de lancer le renforcement de l'écosystème pour le rendre plus résilient en donnant un rôle plus structurant aux « product owners » et « scrum masters ».
 
Désormais, avec 17 Feature Teams, l’écosystème de OUI.sncf est agile. Ces dernières sont réparties par pôles de travail - par exemple, certaines « Feature Teams » sont dédiées aux parties du site gérant le compte client quand d’autres travaillent sur le cœur technique.

L’enjeu actuel est de le porter à plus grande maturation pour hisser cette culture au niveau de l’entreprise, c’est-à-dire faire en sorte que le management soit agile par nature et par culture. Le tout… sans oublier l’humain et surtout pour qui nous œuvrons : nos clients !


Deux questions à Raphaël Geneteix, coach agile !

  • Une nouvelle tendance à suivre en termes d’agilité ?

Très en vogue en ce moment dans les « Agile Tours » et en cours de test chez OUI.sncf, c’est la quête de la sécurité psychologique des équipes. Cela vient d’une étude menée par Google il y a déjà plusieurs années, le projet Aristote, qui s’est intéressée aux facteurs de la performance dans les équipes gagnantes.

Il se trouve que le dénominateur commun le plus important était le fait de pouvoir évoluer dans un climat de confiance, respectueux, où chacun est libre de s’exprimer et de partager. Cette dimension est très regardée en ce moment.

  • Qu’est-ce qu’un bon coach Agile ?

Le coach Agile doit créer le cadre mature et adapté aux équipes qu’il doit accompagner vers un mode de travail agile.

Le coach Agile a une posture de coaching bien sûr, puisqu’il doit guider et aider les équipes à devenir agiles, mais c’est aussi un mentor tant il doit former et éduquer les équipes aux cadres d’évolution et aux outils. 

C’est aussi un facilitateur, car il doit aider le dialogue à naitre au sein des équipes tout en restant le plus neutre possible, et une sorte de consultant. Ça en fait, des casquettes !


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